Форум № 1
Некогда могущественная компания IBM испытывает трудности. После 40 лет устойчивого роста и признания за этой компанией решающей роли в установлении стандартов в компьютерной отрасли в судьбе IBM в 1985 г., когда впервые снизились продажи, наметились большие перемены. К 1991 г. сокращение продаж стало обычным явлением. Доля компании на мировом рынке компьютеров снизилась с 36% в 80-е гг. до 23%.
Что произошло? Раньше продавать компьютеры было легко. Торговый представитель IВМ заходил в фирму и советовал менеджеру по информационным системам, какое оборудование фирме необходимо приобрести - совет принимался беспрекословно. Безотказно действовал фактор СНС (страх, неопределенность и сомнения) относительно приобретения техники какой-либо другой фирмы, кроме IBM.
С появлением новой технологии
- персональных компьютеров, рабочих станций и мощных микрокомпьютеров
- организации перестали полагаться на большие ЭВМ, с которыми IBM связывала свои надежды на сохранение господствующего положения на рынке. Компании стали более системно ориентированными, т.е. стали приобретать компьютеры различных компаний, чтобы создать оптимальную информационную систему для обеспечения своих специфических потребностей. Однако IBM продолжала рекламировать свои большие компьютеры и программное обеспечение, настаивая на том, чтобы покупали только машины IBM. Неудивительно, что IBM стала терять заказчиков, которые предпочитали небольшие и более эффективные компании, например Compaq, NEC и Microsoft. В 1986 г. Джон Акерс, новый главный управляющий IBM, пришел к выводу, что надо больше ориентироваться на покупателей. Прежде всего, необходимо было научить торговый персонал IBM мыслить в терминах систем, а не отдельных продуктов, и сосредоточиться на потребностях покупателей. С целью обеспечить ориентацию на покупателя торговый персонал был распределен по отраслевому принципу, чтобы каждая группа работников могла специализироваться на удовлетворении потребностей различных отраслей
- банков, компаний страхования жизни, авиакомпаний и др.
- в обработке информации и данных. Кроме того, IBM разработал пакет программ Office Vision Systems для обеспечения связи между всеми компьютерами организации. Самым революционным преобразованием стало разрешение торговым представителям IBM работать с другими компьютерными компаниями с целью создания систем для заказчика и даже разрешение рекомендовать машины конкурентов.
К 1987 г. эти перемены, по-видимому, стали приносить результаты, так как прибыли возросли. Но этого было недостаточно. IBM была слишком большой, чтобы быстро изменить спою политику. Как сказал один из покупателей, «люди, с которыми я имею дело, все еще мыслят прежними категориями: делайте по-нашему или никак». Хотя высшее руководство было привержено ориентации на покупателей, эта философия не всегда доходила до самых низов. Кроме того, IBM все еще цеплялась за свое программное обеспечение, тогда как компании требовали открытых систем, т.е. универсальных стандартов программного обеспечения, которые гарантировали бы совместимость компьютеров, выпущенных различными фирмами.
Громоздкая бюрократическая система, характерная для IBM, также тормозила реакцию на потребности покупателей. Компания запоздала с выпуском рабочих станций (многофункциональных персональных компьютеров) и портативных компьютеров; эта продукция после выпуска уступала по качеству продукции конкурентов. В отрасли, где срок жизни ноутбука составляет всего три месяца, модели IBM нередко устаревали, еще не попав на рынок.
К 1991 г. Акерс начал проявлять все большую нервозность, так как цена акций упала почти наполовину по сравнению с 1987 г. Стало очевидно, что IBM нуждается в реорганизации для того, чтобы оперативнее реагировать на быстро меняющиеся запросы делового мира и успешно конкурировать с меньшими по размеру и более эффективными производителями компьютеров. Но как это сделать?
В ноябре 1991 г. Акерс, судя по всему, нашел ответ. За несколько месяцев до этого он создал прецедент, заключив союзе с главным соперником IBM в области персональных компьютеров
- Apple Computer
- с целью лучше интегрировать Macintosh компании Apple в сети IBM. В прошлом эти системы были несовместимы, сейчас же представлялась возможность объединить компьютеры Apple и IBM в одну систему.
Затем Акерс решил разделить IBM на ряд небольших автономных компаний, одна из которых будет отвечать за персональные компьютеры, другая - за принтеры, третья - за программное обеспечение и т.д. Цель состояла в том, чтобы вместо огромной IBM создать более гибкие оперативные подразделения, которые могли бы разрабатывать компьютерную продукцию с учетом потребностей покупателей в деловом мире. Изменения должны были позволить компании сосредоточить внимание на небольших мощных рабочих станциях, персональных и портативных компьютерах и ноутбуках, которые становились ядром систем обработки информации в компаниях. Одним из проявлений этих изменений были отказ IBM от предпочтения собственных систем и принятие концепции открытых систем, обеспечивающей совместимость с другими фирмами - производителями компьютеров.
Эти изменения должны были позволить IBM разрабатывать системы по заказу коммерческих и других организаций, не руководствуясь приверженностью к большим компьютерам и исключительно к своему оборудованию и программному обеспечению.
Вопросы для обсуждения
1.. Чем были вызваны трудности компании IBM на пороге 80-90-х гг.?
Трудности компании IBM были, во-первых, вызваны появлением достаточно серьезных конкурентов в отрасли информационных технологий. К этому компания была не готова, считая, что ее большие вычислительные машины - лучшая разработка того времени, и никто не сможет переплюнуть их достижения. Отсюда вытекало "во-вторых" - компания не изучала рынок сбыта и не учитывала желания потребителей, а просто навязывала им свою продукцию. Когда же появились достойные конкуренты, которые подстраивались под интересы и нужды своих клиентов, последние смогли спокойно сказать "нет" продукции IBM. Отсюда и падение стоимости акций компании, и уменьшение доли рынка, занимаемой IBM.
Форум № 2
Нормы управляемости в организации
Исходя из приведенных данных, проанализируйте деятельность трех управляющих, сформулируйте факторы, которые влияют на норму управляемости.
Сергей – управляющий в отделе обработки данных со штатом 18 сотрудников. 32 года. Предприимчив, дружелюбен, вызывает симпатию, прирожденный лидер.
Анна – заведующая бухгалтерским отделом со штатом из 4 сотрудников. Ей 42 года, достаточно осведомлена во всех функциях бухгалтерского дела. О ней хорошего мнения руководитель.
Александр – 48 лет. Руководит химической аналитической лабораторией со штатом 10 человек. Бывший военный. Решил попробовать свои силы в мире бизнеса. До сих пор ему сопутствовал успех в использовании его военной подготовки для восстановления порядка в отделах, дела которых пошатнулись от отсутствия ориентации и контроля.
Штат, которым каждый из них руководит:
Сергею подчиняются 18 служащих. Выполняемая ими работа носит по большей части рутинный характер. Задачи, которые необходимо решить, представлены на их компьютерных терминалах. Между сотрудниками часто невелико взаимодействие по работе, они редко чувствуют необходимость задать вопрос или обратиться друг к другу. Их взаимодействие с руководителем касается политики и методов организации в целом, а также событий, происходящих в целом в компании. Изредка приходится решать минимальные проблемы, связанные с дисциплиной.
У Анны четверо подчиненных, большинство из них обучались в школе бизнеса или получили какое-либо образование после окончания среднего специального учебного заведения. В их работе ежедневно не возникает много проблем, хотя иногда их дни заполнены распутыванием ошибок в распечатках. Работа этих служащих бухгалтеров довольно однообразна, не требует большой срочности. Они часто разговаривают друг с другом и, по-видимому, им приходится помогать друг другу всякий раз, когда происходит увеличение рабочей нагрузки.
У Александра десять подчиненных. Все учились в колледже, а некоторые – в аспирантуре. Каждый специалист работает совершенно независимо, развивая в значительной степени способность к суждениям и ответственность. По большей части они выглядят самостоятельными, предпочитающими работать в одиночку.
Ответ:
Понятие нормы управляемости определяется числом подчиненных, которыми начальник может эффективно руководить.
Оптимальная норма управляемости может варьироваться в широких пределах и зависит от различных факторов, таких как размер организации, технология, специализация, уровни управления, установившаяся деятельность и др.
Что касается нормы управляемости у Сергея, то она находится в типовых пределах, т.е. соответствует показателю для функциональных отделов - не менее 7-10 чел.