Введение
Актуальность данного реферативного исследования обусловлена тем, что управление проектами, как комплексная парадигма управления гостиничным предприятием наиболее эффективна в настоящем периоде.
Устойчивое развитие туристической отрасли в целом, дает основания для развития гостиничного бизнеса, как неотъемлемой его части. В связи с этим, при росте требований к инфраструктуре туризма необходимо реорганизовывать гостиничную отрасль, и развивать новые проекты на рынке гостиничных услуг.
Способность компании к непрерывному совершенствованию и новаторству является залогом устойчивых конкурентных преимуществ. Устойчивое развитие и конкурентоспособность современных компаний в новых условиях хозяйствования в значительной степени зависят от использования прогрессивных идей и наукоемких разработок как в производстве продукции и услуг, так и в области совершенствования системы управления.
Развитие уникальности гостиничного предприятия на основе предложения потребителям неповторимых товаров и услуг является в эпоху глобализации и информатизации практически невыполнимой задачей. Продуктовые и процессные инновации в индустрии гостеприимства копируются мгновенно. Поэтому инновационные методы стимулирования и развития новых услуг в сфере гостеприимства являются необходимым, но недостаточным условием для сохранения конкурентоспособности гостиничного предприятия.
Проектная технология является наиболее полной и комплексной, поскольку включает в себя этапы от разработки концепции в целом до детализаций функций каждого сотрудника, обеспечивающего работу на результат проекта и, в конечном итоге, наиболее полное удовлетворение потребностей клиента гостиничного предприятия.
1 Сущность проектного управления в гостиничном бизнесе
Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.
Исследования, связанные с интеграцией проектного менеджмента и стратегического управления в компании, рассматривают проекты как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия главного менеджера связывают с достижением бизнес-целей. Данные исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов. Исходя из этого определяются и требования к организационной структуре, ролям участников (включая высшее руководство компаний) и процессам управления на всех уровнях целеполагания.
Интеграция проектного менеджмента в единую систему методов и инструментов управления бизнесом нашла отражение в развитии методологии и разработке стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также в разработке интегрированных моделей оценки зрелости компании в области проектного менеджмента. Наибольшую популярность в последние годы приобретает стандарт OPM 3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI.
OPM3 изначально разрабатывался как стандарт, обеспечивающий оценку зрелости корпоративного управления проектами в целом и определяющий основные элементы управления проектами на всех уровнях — от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов .
Исследования в области развития методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов направлены на повышение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ в условиях роста неопределенности и рисков. Пример нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, — метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В данном подходе разработчики попытались переосмыслить и комплексно учитывать при постановке целей и планировании различные факторы (от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски).
Исследования, направленные на повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта, фокусируются на вопросах мотивации и взаимодействия участников кросс-функциональных, распределенных команд. В рамках данных исследований также рассматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного роста менеджеров проектов.
Таким образом, в основу проекта гостиничных услуг при его изначальном планировании, или реакции на изменение маркетинговой ситуации на рынке, ложится модель гостиничной услуги, которая является первичной, и есть основной составляющей проекта
Проект разработки новой услуги должны базироваться на ее знаковых свойствах. Постоянные изменения в номенклатуре услуг - один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленной на формирование конкурентных преимуществ.
Разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия, о чем свидетельствуют следующие факторы:
- жизненный цикл продукта — все существующие продукты имеют свойство устаревать, то есть спрос на них с течением времени падает, поэтому менеджменту отеля важно искать способы совершенствования существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут заменить устаревающие;
- конкуренция — успешная новинка, предложенная отелем на рынке, позволяет ему приобрести конкурентные преимущества, и наоборот, успешная новинка отеля-конкурента ослабляет позиции отеля на рынке;
- потребительские вкусы — с течением времени меняются вкусы и предпочтения гостей, которые с интересом воспринимают появление нового предложения;
- структура рынка — под воздействием политических, экономических, технологических, социально-культурных и других изменений в обществе меняются и сам рынок, и его структура. Успех возможен лишь за счет своевременной адаптации отелем своей продуктовой политики к потребностям меняющегося рынка [12, с.52].
2 Виды проектных технологий в гостиничном бизнесе
Как уже говорилось, проектные технологии самостоятельной разработки для среднего и малого бизнеса практически не досягаемы, поэтому на гостиничном рынке существуют в виде передачи адаптированного пакета по управлению гостиничным предприятием. Поэтому можно для уменьшения параметра неизвестности предположить действовать на основании уже признанного опыта.
Бенчмаркинг - это улучшение деятельности посредством обучения успешной практике других организаций. Бенчмаркинг представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя совершенствование ключевых внутренних процессов, постоянный мониторинг деятельности, проведение новых сравнений с наилучшими исполнителями и поиск способов дальнейшего совершенствования.
В индустрии гостеприимства возможны два основных варианта повышения конкурентоспособности, реализующие технологии бенчмаркинга: процессный и сравнительный бенчмаркинг.
При использовании процессного изучается внутренняя организация системы управления гостиницей на основе бизнес-процессов, при использовании сравнительного - информация о работе гостиниц-конкурентов.
Сравнительный бенчмаркинг - это бенчмаркинг показателей, его использование рекомендуется в комбинации с конкурентным бенчмаркингом и предполагает сравнение с прямыми сильнейшими конкурентами. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей.
Процессный бенчмаркинг - основа для совершенствования и реинжинирига бизнес-процессов, составляющая неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, глубокое функциональное исследование деятельности, как своей организации, так и организации-партнера. Основные трудности бенчмаркинга процессов связаны с выяснением того, что представляют собой процессы в сравниваемых организациях.
Процессный подход состоит в том, что при управлении основное внимание уделяется технологиям, то есть процессам их производства. Любая деятельность рассматривается как процесс, в котором используемые ресурсы входа преобразуются в выход (результат деятельности или процесса) [12, с.58].
3 Организация управления проектом
Проектное управление гарантирует концентрацию внимания, которое, скорее всего, понадобится для выполнения сложного и незнакомого задания. Оно очень сильно увеличивает шансы своевременного завершения работ в рамках бюджета при небольших затратах, а также позволяет работникам организации наилучшим образом выполнять свои ежедневные обязанности во время реализации проекта. Но эти преимущества могут быть использованы только тогда, когда управленцы высшего звена хорошо понимают уникальные особенности проектного управления и предпринимают необходимые шаги для его осуществления.
Это означает, что, прежде всего, назначается один человек, управляющий проектом, который берет на себя полную ответственность за детализированное планирование, координацию и окончательный результат предпринятых действий. Управляющий проектом назначается обычно из менеджеров среднего уровня, и ему предоставляется команда, насчитывающая не более 6 человек на 10 млн денежных единиц затрат, отпущенных на проект.
Члены команды, набранные из разных функциональных отделов, вовлеченных в проект, напрямую подчиняются вновь назначенному исполнителю. Во время работы над проектом он обладает полномочием настаивать на тщательном планировании, а также свободно оспаривать предположения и цели функциональных отделов. Он ответственен за ежедневный мониторинг выполнения работ.
В рамках проекта его ответственность и полномочия будут межфункциональными, такими же как и у управленцев корпоративного уровня. Следовательно, необходима постоянная работа над проектом. Эта функция не может быть безопасно возложена на высшего исполнителя, постоянно загруженного работой. Любой менеджер подразделения, который был наделен оперативной ответственностью по управлению компетентным проектом, чувствовал себя с головой погруженным в различные дела. Проекты, в отличие от рутинной работы, требуют более быстрых решений, а ясных прецедентов обычно не хватает. Таким образом, генеральный менеджер, который пытается управлять одним из собственных проектов, редко имеет какие-либо путеводители, позволяющие ему сделать надежные оценки затрат и времени, устанавливая контроль над издержками на уровне данных обязательств или детализированные цели для каждого отдела. Из-за недостатка подобных примеров он должен сам их изобретать. Эта процедура может отнять у него гораздо больше времени и энергии, чем может выделить подразделение. Следовательно, он не сможет уделить должного внимания проекту.
Заключение
Метод проектного управления является наиболее перспективным методом стратегического менеджмента, имеющим свои специфические признаки и инструменты. В основе проектного метода ложится комплексная разработка гостиничной услуги с учетом ее нематериальности, невозможности накопления и совпадением процесса производства и потребления гостиничной услуги. Все эти свойства, а также маркетинговые исследования ложатся в основу проекта гостиничной услуги. Проектное управление от менеджмента гостиничного предприятия отличают такие параметры, как комплексность, масштаб и сфера деятельности, масштаб неизвестности и доля управляемого капитала. Проект может быть результатом разработки проектного бюро или собственного менеджмента гостиничной сети, однако, в любом случае, координирует комплексное руководство по повышению эффективности работы гостиничного предприятия, внедрения новой стратегии обслуживания, повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия на рынке услуг.
Проектная технология является наиболее полной и комплексной, поскольку включает в себя этапы от разработки концепции в целом до детализаций функций каждого сотрудника, обеспечивающего работу на результат проекта и, в конечном итоге, наиболее полное удовлетворение потребностей клиента гостиничного предприятия.
Поэтому, следует на основании пересмотра рыночных перспектив разработать проект изменений, который даст гостинице новый старт и концепцию оказания услуг, что поможет получить конкурентные преимущества.
