Корпоративная социальная ответственность: международный опыт и российские модели

2.1. Международный опыт корпоративной социальной ответственности

С целью совершенствования модели корпоративной социальной ответственности бизнеса в России следует проанализировать зарубежный опыт организации социальной ответственного бизнеса, так как данная система взаимодействия бизнеса и общества успешно реализуется в ведущих западных странах. Для анализа и сравнения тенденций развития корпоративной социальной ответственности нами была выбрана система организации социального партнерства во Франции и США.

В автомобильной отрасли происходит укрупнение масштабов компаний за счёт слияний и поглощений (объединение Renault, Nissan и Mitsubishi в альянс, покупка Opel компанией PSA Group), которое выводит их из-под юрисдикции отдельно взятых стран. Более крупные группы играют большую роль на мировых рынках, увеличивается значимость их политик. Автомобилестроение как одна из ключевых отраслей мировой экономики по-прежнему находится в центре внимания общественности. Социальные практики автопроизводителей напрямую влияют на общественное благополучие в тех странах, в которых расположены их производства. Развитие КСО в этой отрасли становится необходимым для сохранения стабильности целых регионов.

Крупнейшие французские автопроизводители PSA Group и Renault Group отреагировали на мировой финансовый кризис 2008–2009 гг. по-разному. Renault Group вернулась к докризисному уровню продаж уже в 2010 г. (2,6 млн автомобилей по сравнению с 2,5 млн в 2007 г.) [Renault, 2007: 2; Renault 2016–2017: 84], однако до сих пор не восстановила предкризисный уровень стоимости простых акций на закрытии (в 2007 г. стоимость простой акции на закрытии составила 97 евро, а в 2017 г. – только 83,9 евро) [Bloomberg, 2018]. В сложном положении оказался лидер французского автопрома PSA Group, до сих пор не восстановивший докризисный уровень продаж (по итогам года было продано 3.2 млн автомобилей против 3,4 млн автомобилей в 2007 г.) [PSA, 2007:2; PSA, 2017: 3], а цена простых акций на закрытии упала с 37,4 евро в 2007 г. до 17 евро в 2017 г.) [Bloomberg, 2018]. Необходимым инструментом выхода из кризиса для автопроизводителей стало более глубокое стратегическое планирование, особое место в котором отводится устойчивому развитию. Обе группы выпускают документы стратегий, определяя приоритеты своего развития на следующее десятилетие.

В ответ на кризис 2008–2009 гг. компания Renault Group представила в 2010 г. стратегический план Renault Group 2016 – Drive the Change, целью которого являлось обеспечение повсеместно доступной устойчивой мобильности 2 , а также рост доходности компании [Renault, 2011].

Программа основывалась на пяти принципах: активном внедрении инноваций, обновлении и улучшении модельного ряда автомобилей, росте узнаваемости бренда Renault Group, развитии лояльности клиентов и увеличении международного присутствия компании.

В рамках стратегии Drive the Change Renault Group ставила перед собой задачу занять к 2017 г. второе место среди европейских автопроизводителей [Renault, 2013]. Однако реализовать её не удалось: на конец 2017 г. Renault Group занимала третье место в Европе по числу зарегистрированных автомобилей (10,4% рыночной доли), уступая Volkswagen Group (23,8%) и PSA Group (12,1%) [Car Sales…]. Тем не менее, к 2016 г. были достигнуты планы Drive the Change по увеличению оборота группы на 30%, а также росту операционной прибыли с 2,8% до 6,4% за отчётный период [Renault, 2016: 6].