ВВЕДЕНИЕ
Актуальность работы Актуальность работы представлена тем, что на сегодняшний день развитие отношений, направленных на развитие рыночной экономики в Российской Федерации состоят из сфер производства. Экономика рыночного направления представляет собой систему шибкого назначения, которая может оказывать реакцию на изменения человеческих потребностей и человеческих возможностей, а также ту систему, которая может обеспечить эффективный процесс управления персоналом.
Цель работы исследовать процесс управления персоналом на примере японских компаний.
Задачи работы:
- представить основные черты японского управления;
- изучить особенности управления персоналом в Японии;
- рассмотреть управление персоналом на примере компании Sony;
- рассмотреть управление персоналом на примере компании Toyota;
- обозначить направления совершенствования управления персоналом в российских организациях.
Теоретическая основа работы Для написания курсовой работы основой теоретического и методологического управления послужили данные нормативной и правовой информации Российской Федерации, научная литература.
Методы исследования метод сопоставительного анализа, теоретического анализа, табличный метод, графический метод.
Структура работы Структура работы включает в себя 3 главы.
В 1 главе рассмотрены особенности управления персоналом в Японии.
Во 2 главе проведен анализ управления персоналом в Sony и Toyota
В 3 главе обозначены направления совершенствования управления персоналом в российских организациях.
Новизна работы
Новизна данной работы заключается в том, что были проведены исследования процесса управления персоналом на примере японских компаний.
Глава 1 Особенности управления персоналом в Японии
1.1 Основные черты японского управления
Японскую систему управления можно рассматривать как комплекс привнесенных идей и культурных традиций. В условиях научно-технического прогресса Японии традиционные, национальные и современные формы организации труда тесно переплетаются в управлении организационными методами [23, c. 9].
Типичная японская компания организована на трехуровневой основе: японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и наименее уязвимой к риску бюрократии.
Руководство общества – совет директоров является высшим уровнем правления. Обычно это включает в себя председателя правления, президента, вице-президента и исполнительного директора. Все директора, избранные в совет директоров, являются руководителями четко определенного отдела компании. В отличие от Запада, директоров редко приглашают к управлению компанией извне [11].
В компаниях их обычно продвигают из менеджеров среднего звена после приобретения опыта оперативного управления и достижения определенного возраста-более 50 лет. На уровне менеджеров среднего звена решаются все практические управленческие задачи. Этот уровень служит мостом между высшим руководством и исполнителями. Управление компанией перешло к рядовым сотрудникам [20].
Японцы – люди с реальным складом ума, их мысли отличаются завидной конкретностью, и они всегда, даже при решении самых сложных жизненных проблем, принимают свои действия в практической форме. Не является исключением в этом отношении и система управления персоналом промышленных организаций, в которой мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из важных мест [12].
Глава 2 Анализ управления персоналом
2.1 Управление персоналом на примере компании Sony
Считается, что успех японских компаний не зависит от государственной политики или экономической теории. Все, что достигается, делается людьми. Важнейшей задачей японских менеджеров является создание атмосферы сотрудничества между работниками и администраторами, формирование в сознании сотрудников отношения к компании, а также отношения к местным семьям. Например, такую систему нельзя механически перенести на почву России, делать ставки на людей очень опасно.
Организацию и систему управления этой всемирно известной компанией можно описать очень просто: поставьте цель, которую знают все, до последнего работника. Руководство компании считает, что это объединяет сотрудников в команду единомышленников. Но каким бы талантливым ни был менеджер, судьба компании находится в руках сотрудников, составляющих команду. Когда молодой рабочий был принят на работу, компания была передана ему. В Японии учебный год заканчивается в конце марта. Все, кого пригласили работать в компанию в конце прошлого семестра, собрались в штаб-квартире Sony в Токио. На этой встрече происходят знакомства, и их перспективы открыты для молодых людей. Молодых людей учат, что в процессе обучения они получают небольшое количество плохих баллов знаний и получают сто хороших баллов знаний. Люди из высшего руководства компании говорят им: "На работе вы можете получить неограниченное количество баллов за свою работу или очень небольшое количество баллов из-за ошибок. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям для компании. Поэтому ваша ошибка может обернуться катастрофой для компании."
Работая с людьми на промышленных предприятиях, менеджеры в Японии понимают, что сотрудники работают не только за деньги, но и чувствуют, что они являются членами семьи, считаются уважаемыми членами семьи, близкими коллегами.
Глава 3 Совершенствование системы управления персоналом в российских организациях с принятием опыта Sony и Toyota
Анализ показывает, что успех деятельности современных организаций во многом зависит от сплоченности сотрудников, надежности и знакомства вертикальных и горизонтальных отношений, доверия, гармонии и взаимовыгодных отношений между руководством и сотрудниками. «Хорошая система управления – одна из самых выгодных инвестиций"», - гласит один из принципов управления.
Успех организации проистекает из взаимодействия всех сотрудников, достижения общих целей, эти цели должны быть реальными, каждый сотрудник может понять и отразить основную природу организации. Организация, которая не будет отличаться от многих других организаций, будет немедленно запрограммирована на провал, неудачу и банкротство. В течение многих лет нам говорили организовать работу, объединить ее с работой организации, но работает не организация, а люди-сотрудники организации [23].
Рыночная практика показала, что именно человеческий фактор, то есть развитая корпоративная культура и предпринимательский дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы, являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Сегодня существует множество инструментов, влияющих на мотивацию сотрудников и, следовательно, на производительность труда. Руководитель организации должен понимать, что судьба организации, ее прибыль и положение на рынке зависят только от агрессивных людей.
Таким образом, в таблице 3.1 представлены направления повышения эффективности мотивации персонала для российских компаний [17].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Особенностью японского управления является крайне идеализированное управление. Механизм идеализации лежит в основе японского управления, потому что, с одной стороны, он в основном поддерживает и воспроизводит силу типа японского управления, с другой стороны, он придает жизнеспособность и силу японскому управлению, делая японское управление очень эффективным. Основной целью воздействия на мышление работника является выработка у него отношения к организации, в которой он работает, как в семье. Кроме того, направлением идеологической работы является воспитание у сотрудников японских компаний чувства патриотизма и гордости за свою организацию.
Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах» идет к своему логическому завершению. «Пожизненный найм» рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы «зарплаты по старшинству» все более практикуется оплата по результатам труда; на смену «пофирменным профсоюзам» приходят производственно-отраслевые профобъединения.
Каждый руководитель должен уделять пристальное внимание совершенствованию системы управления персоналом, поскольку только высококвалифицированный и квалифицированный персонал может двигать организацию в правильном направлении, повышать экономическую эффективность и укреплять позиции организации.
Опытный менеджер понимает, что рынок динамичен, и организация должна меняться вместе с ним, в том числе что сотрудники должны быть развитыми и конкурентоспособными и иметь хорошие трудовые отношения. С этой целью многие организации создают корпоративную культуру, которая включает в себя правила, ценности и определенные кодексы поведения в организации.