Кейс. Логистическая деятельность гонконгской компании Li&Fung
История компании
В богатом китайском языке одно из значений слова «ли» (Li) - «прибыль», а «фун» (Fung) - «много». Таким образом, название Li & Fung можно перевести как «много прибыли». Вероятно, учитель английского из южнокитайского города Гуанчжоу (Кантон) Фун Пак-лю и его партнер-инвестор Ли То-мин, создавая в 1906 году торговую компанию, решили, что сочетание их имен будет хорошим предзнаменованием. И судя по всему, не ошиблись: в 2006 году основанная ими фирма Li & Fung, которой до сих пор владеют и управляют члены клана Фун, отметила столетний юбилей.
В первые десятилетия своего существования Li & Fung выполняла функции компрадоров для европейских компаний, проявлявших интерес к китайским товарам. За комиссию в размере 15% Фун Пак-лю и его подчиненные выступали посредниками между европейскими и американскими заказчиками и китайскими предприятиями, занимавшимися выпуском фарфора, шелковых тканей, поделок из бамбука и ротанга, ювелирных изделий из нефрита, сувениров и пиротехники. Компания Li & Fung обеспечивала двусторонний перевод документов на китайский и английский языки, гарантировала качество товара и бесперебойность оплаты, организовывала хранение заказанных продуктов на складах и их погрузку на суда, в общем, выполняла массу посреднической работы.
В 1937 году, спасаясь от ужасов гражданской войны и японской оккупации, Li & Fung перебралась из Гуанчжоу в британский Гонконг, поближе к глубоководному порту и офисам британских и американских торговых фирм. Ей удалось пережить войну и выжить, когда коммунистическая революция в Китае отрезала компанию от ее традиционных партнеров на континенте. В 1946 году Фун Хон-чу, представитель второго поколения семьи, выкупил долю клана Ли, но решил не менять «счастливое» название, тем более что оно действительно оказалось счастливым.
В конце 40-х годов ХХ в. Li & Fung начала оказывать экспортные услуги многочисленным фабрикам по изготовлению одежды, игрушек, пластиковых цветов, всевозможной хозяйственной мелочи, а позднее – и бытовой электроники. За сущие гроши все это с готовностью покупали, преимущественно американские компании. Объем продаж был очень большим, и Li & Fung процветала.
Виктор и Уильям, сыновья Фуна Хон-чу, получили образование в престижных американских университетах - Massachusetts Tech и Princeton, а завершали учебу - в Гарварде, где старший, Виктор Фун, получил докторскую степень по прикладной математике, а младший, Уильям, - степень MBA. Сегодня оба брата не скрывают, что хотели бы остаться в Америке, но традиционно в китайских семьях власть отца безраздельна и не ограничена. Повинуясь родительской воле, Виктор и Уильям Фуны после окончания университета (соответственно, в 1972 и 1974 годах) вернулись в Гонконг, где к тому времени сложилась непростая ситуация. К началу 70-х ХХв. годов рост спроса в США на дешевые азиатские игрушки, текстиль и хозяйственные товары приостановился, а цены, и без того низкие, упали до минимума. Наряду с Гонконгом такие изделия в гигантских объемах выпускали Сингапур и Тайвань, где затраты на рабочую силу были еще ниже, а на подходе были государства Юго-Восточной Азии. Кроме того, и производители, и покупатели уже меньше нуждались в услугах посредников, предпочитая договариваться напрямую. Комиссионные, которые получала Li & Fung за состыковку заказчиков с исполнителями и организацию поставок, сократились до 5%, а затем и до 3%. Соответственно, упали и прибыли. Вот тут-то и пригодилось американское образование братьев.
Кейс. Производственное сотрудничество Volkswagen Sachsen GmbH
В середине 1992 года на заводе Volkswagen Sachsen GmbH началось внедрение концепции «производство в партнерстве», основанной на новом распределении ролей при взаимодействии поставщиков, логистических провайдеров и головной компании. В модульной стратегии объединяются стратегические цели производства и логистики. Целью производства является повышение гибкости процессов, повышение эффективности и производительности. Целью логистики является бесперебойное обеспечение производства необходимыми материалами с оптимизацией запасов. Стратегия «производство в партнерстве» позволяет достичь одновременно обе цели. Но данная концепция основана на тщательном планировании, информационных технологиях, надежных партнерах и инновативной логистике, предполагающей высокую точность и ответственность.
«Производство в партнерстве» является стратегией поставок материалов в производственное предприятие – сборочный завод Фольксваген. Поставки на завод представляют собой:
а) поставки 32 готовых модулей: 16 модулей для модели «Golf» и 16 модулей для модели «Passat», - осуществляемые близрасположенными поставщиками и в оперативно задаваемой последовательности;
б) поставки остальных деталей и комплектующих, поставляемые логистическими провайдерами, которые формируют партии поставок в соответствии с оперативными изменениями последовательности производства разных моделей автомобилей.
Статистика ежедневных поставок такова:
• около 200 поставок модулей системными поставщиками;
• около 240 ездок грузовых автомобилей системных поставщиков;
• 5000 крупногабаритных и 3000 мелкогабаритных контейнеров от логистических провайдеров;
• 235 ездок грузовых автомобилей логистических провайдеров.
Поставщики модулей и логистические провайдеры несут ответственность за поставку до момента ввода модуля или детали в сборочный процесс. Сотрудники сборочного цеха (четыре сотрудника в смену) контролируют лишь весь процесс.
Системные поставщики
Модули поступают на сборочную линию без контроля качества. Системные поставщики (поставщики модулей) выполняют весь комплекс логистических процессов, а именно:
• закупают самостоятельно более 5000 деталей;
• обрабатывают заказы сборочного завода;
• преобразуют заказы собственные планы производства и логистики.
Они также ответственны и за управление тарой, транспортировку и поставку модулей на соответствующие этапы сборочного процесса собственными средствами механизации. В обязанности системных поставщиков входят: внедрение инноваций в свои модули, их развитие и соответствие современным требованиям.
