ВВЕДЕНИЕ
Важным фактором становления системы управления человеческими ресурсами является процесс формирования компетенций персонала. То есть способность создать основу для конкурентного преимущества предприятия. Не существует единой модели компетенций, подходящей для любой организации, поэтому компания должна быть гибкой, создавая свою собственную модель, соответствующую текущему уровню развития и бизнес-целям. В современном мире часто руководство предприятий не уделяет внимания проблеме создания системы управления [1, с. 25].
Управление персоналом, основанное на компетентностном подходе, показывает, что это успешная управленческая практика. Поэтому необходимо иметь способность разработать план развития персонала, который позволит предприятию достичь более высоких результатов в своей хозяйственной деятельности.
Целью данного исследования является разработка компетентностной модели для руководителя отдела сбыта.
Задачи необходимые для решения:
- рассмотреть теоретические основы компетентностного подхода в управлении персоналом;
- провести сбор и анализ информации о работе и работнике руководителя отдела сбыта;
- описать методическое обоснование исследования;
- провести анализ работы и работника на основе выбранных методов;
- привести обобщение собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают наилучший результат и качество работы;
- описать разработку модели компетенций для руководителя отдела сбыта;
- привести рекомендации по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации.
1 Теоретические основы компетентностного подхода в управлении персоналом
Неудивительно, что реализация бизнес - стратегии современной организации невозможна без квалифицированных, активных и целеустремленных сотрудников, чьи уникальные компетенции, профессиональный и личностный потенциал направлены на повышение эффективности деятельности организации, динамичности и разнообразия во внешней среде.
За последние 10-15 лет компетентностный подход стал неотъемлемой частью системы управления персоналом организации. Сегодня организация считает, что люди, являющиеся стратегическими активами, должны в первую очередь обладать потенциалом - знаниями, навыками и поведением, необходимыми для эффективного выполнения своей работы в организации [2, с. 857].
Явным отличием компетентностного подхода к управлению персоналом является корректировка целей управления персоналом от решения оперативных кадровых задач (например, своевременное обучение персонала или заполнение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за рамки обычных обязанностей службы управления персоналом.
Недостаточно совершенствовать знания, навыки, умения и поведение сотрудников. Результатом должно стать повышение производительности труда и организационных изменений, что позволит повысить конкурентоспособность и эффективность всей организации.
Поэтому цель управления персоналом ставится в контексте компетентностного подхода, чтобы показать, что эти процессы могут повысить эффективность работы организации за счет достижения более высоких результатов деятельности, изменения поведения сотрудников и повышения производительности и эффективности работы организации [3, с. 62].
По сути, речь идет о новой концепции управления персоналом, которая ориентирована не на процесс работы или операционные результаты, а на механизмы управления и институты, основанные на компетентностном подходе и его влиянии на долгосрочную эффективность организации.
2 Сбор и анализ информации о работе и работнике руководителя отдела сбыта компании ООО «НАГ»
2.1 Краткая характеристика организации и персонала организации ООО «НАГ»
ООО «НАГ» - общество с ограниченной ответственностью НАГ (далее – компания НАГ), ведущий российский разработчик и поставщик телекоммуникационных, промышленных и коммерческих решений и оборудования.
Компания была основана в 2003 году. НАГ позиционирует себя как многопрофильная компания с аутентичным подходом к ведению бизнеса, признанный лидер в отраслях ИТ и телекоммуникаций.
Компания развивается сразу в нескольких направлениях:
- разработка и производство оборудования и ИТ решений;
- системная интеграция и многокомпонентные проекты по созданию телекоммуникационной инфраструктуры, корпоративных сетей, дата-центров;
- комплексная поставка оборудования online b2b-сервис для заказа оборудования и материалов;
- формирование и развитие профессионального сообщества, организация отраслевых мероприятий и обучающих программ.
Уже 16 лет компания НАГ не только комплексный поставщик, но также разработчик и производитель оборудования. Под собственными торговыми марками создано 10 линеек оборудования для построения ИТ-инфраструктуры.
Доставка осуществляется со складов России, Китая и США. Международные специалисты по логистике организуют доставку заказов на выгодных для каждого клиента условиях.
Будучи производителем оборудования, компания НАГ предоставляет в качестве сопровождения после осуществления покупки быструю техническую поддержку, а инженеры сервисного центра выполняют гарантийный и не гарантийный ремонт оборудования.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности производства.
3 Разработка модели компетенций для руководителя отдела сбыта компании ООО «НАГ»
3.1 Разработка модели компетенций, формулирование названий и индикаторов компетенций
3.1.1 Разработка названий и описаний компетенций для руководителя отдела сбыта
Рассмотрим подробнее критерии модели компетенции руководителя отдела сбыта в ООО «НАГ».
Первая способность руководителя отдела сбыта характеризуется – навыком принимать эффективные решения и готовность брать на себя ответственность за них.
1 – Начальный уровень.
Неспособность принимать собственные решения. Не отстаивание своих решений подчиненными и руководством. Часто меняющиеся решения. Не взятие на себя ответственности за предлагаемое решение, а перекладывание ответственности на подчиненных. Не готовность к риску.
2 – Уровень развития.
Слабая инициатива. После того как решение было принято, мнения о развитии ситуации не было. Чаще всего решение принимается после консультации с более опытным коллегой. Ответственность за принимаемые решения часто разделяют все члены команды. Принятие решений, основываясь на предыдущем опыте. Следование заранее установленным процедурам принятия решений.
3 – Уровень опыта.
Сбор и использование всей информации, необходимой для принятия решений. Пределы принятия решений регулярно пересматриваются и согласовываются. Если это возможно, решение будет передано кому-то другому. Редко идут на риск. Для принятия решений чаще согласовывают свои действия с действиями других.
4 – Уровень навыков.
Готовность пойти на риск, если это необходимо. В отсутствие руководителя способны самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Применяется использование четких аргументов для отстаивания своих решений, способность привлечь команду.
Организация взаимодействий между своими подчиненными, контроль их деятельности, напоминание им о сроках и условиях, тем самым проявляя чувство ответственности. Ответственные за принятие решений отстаивают свои решения, убеждают руководителей в том, что у них есть опыт решения этих проблем. Отвечают за конкретные направления работы.
5 – Экспертный уровень.
Разработка комплексного плана и проведение комплексного анализа. Использование различных аналитических методов и нахождение возможного решения, а затем сравнение их на основе ценности.
Всегда рассматриваются альтернативы, прежде чем принимать решение, и анализируются риски и последствия. Принимаются стратегические решения. Продемонстрирована необходимость оказания поддержки руководству на всех уровнях в осуществлении принятых решений. Высокая эффективность принятия решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из наиболее эффективных способов создания эффективной системы управления человеческими ресурсами является разработка компетентностной модели. Эти усилия направлены на то, чтобы стратегические цели компании были правильно сформулированы и легко реализованы.
Благодаря правильной разработке компетентностной модели руководители смогут правильно выразить стандарты работы своих сотрудников и повысить эффективность их работы.
ООО «НАГ» - общество с ограниченной ответственностью НАГ (далее – компания НАГ), ведущий российский разработчик и поставщик телекоммуникационных, промышленных и коммерческих решений и оборудования.
Компания была основана в 2003 году. НАГ позиционирует себя как многопрофильная компания с аутентичным подходом к ведению бизнеса, признанный лидер в отраслях ИТ и телекоммуникаций.
В период 2017-2019 гг. на предприятии проводилась оптимизации структуры работников. В связи с этим списочная численность работников снизилась с 227 чел. в 2017 г. до 202 чел. в 2019 г. Это произошло в результате увольнений по собственному желанию, перевода на другое место работы.
Можно сделать вывод о том, что после проведения анализа работы руководителя отдела сбыта методом анкетирования и интервью, количество отрицательных факторов равно положительным, что является негативным в деятельности компании. И при помощи модели компетенций необходимо достигнуть совершенствования в управлении персоналом компании ООО «НАГ».
Внедрение компетентностной модели в систему управления персоналом позволяет создать структурированную кадровую политику для организации, где компетентностная модель является центральным элементом системы управления персоналом, централизованным вокруг конкретной функциональной области управления персоналом.
